Hoe houd ik CRM levend binnen mijn organisatie?

Inhoudsopgave

Introductie
De basisvoorwaarden
Een praktijkvoorbeeld
Conclusies

1. Introductie

Account management is een begrip dat al lange tijd bestaat. Hieruit mag worden geconcludeerd dat aandacht voor de individuele klant, om meer rendement uit deze klant te halen, niet nieuw is. Toch wekt CRM soms de indruk, dat het onderhouden en koesteren van de relatie met bestaande klanten een nieuwe aanpak betreft die grote potentie heeft.
Deze verwachting heeft alles te maken met de hedendaagse en toekomstige ICT-mogelijkheden. Kortom, account management heeft nieuwe dimensies gekregen door het toepassen van geschikte ICT-oplossingen. Je kan bijna zeggen dat het beheren van de relatie met klanten en het inspelen op de behoefte van klanten veel eenvoudiger is geworden door de ICT-mogelijkheden van tegenwoordig. Dat klopt, mits vijf belangrijke basisvoorwaarden binnen de organisatie omarmd worden.

Veel organisaties slagen er niet in om structureel aandacht te blijven houden voor CRM. Vele positiewisselingen en wisselende marktomstandigheden zorgen er vaak voor dat deze aandacht verslapt. Als u er voor zorgt dat in uw organisatie de CRM basisvoorwaarden zijn ingebed, dan houdt de organisatie dit in stand. Dit artikel laat u zien welke voorwaarden er zijn. Vervolgens worden ze middels een praktijkvoorbeeld toegelicht. Zie ook CRM: business as usual.

2. De basisvoorwaarden

In de praktijk zijn helaas nog veel voorbeelden te zien van CRM-toepassingen binnen organisaties, die onvoldoende succesvol zijn. Hierbij is veel geïnvesteerd in geautomatiseerde CRM-oplossingen en in de implementatie van deze oplossingen. In het algemeen ligt de oorzaak niet zozeer in de gebruikte hulpmiddelen, maar in de organisatorische aspecten die van belang zijn bij het toepassen van CRM.

Voor alle duidelijkheid: ICT-hulpmiddelen voor het effectief toepassen van CRM zijn onmisbaar. De vele variabelen die we nodig hebben om klanten goed te leren kennen en daardoor goed te kunnen bedienen, moeten elektronisch vastgelegd worden. Cruciaal hierbij is de wijze waarop een organisatie met haar klanten wil omgaan.
Er is een strategie nodig, waarin duidelijke keuzes zijn gemaakt en waarin een heldere focus is aangegeven. Alle activiteiten en prioriteiten worden afgeleid van de gekozen focus, ook wel CRM-strategie genoemd, waardoor voor de markt een duidelijk patroon ontstaat.
Om CRM succesvol in uw organisatie in te bedden, is een aantal voorwaarden en eigenschappen van belang. Deze voorwaarden kunnen worden beschouwd als de "Climate Control" voor CRM binnen uw organisatie. De climate control zorgt voor een aangename werksfeer en gemotiveerde medewerkers, omdat het werkklimaat goed georganiseerd is. De medewerkers zijn goed geïnformeerd over de klanten en hun behoeftes, waardoor de interactie met de klanten vele malen effectiever en plezieriger verloopt. Zowel klant als medewerker ervaren dit effect, waardoor een betere relatie ontstaat.

De CRM climate control richt zich op vijf eigenschappen die bepalend zijn voor het behalen van de beoogde resultaten van uw CRM-strategie (zie ook het artikel CRM: de essentie):

transparantie;

afstemming van bevoegdheden en verantwoordelijkheden op taken;
juiste vaardigheden en attitude van de mensen die contact hebben met klanten;
actieve bereikbaarheid en actieve aanwezigheid;in de tijd dat een klant contact kan opnemen, dan moet dit contact daadwerkelijk tot stand kunnen komen;
werkomgeving in dienst van elk klantcontact;

Om de uitwerking van deze vijf eigenschappen voor uw organisatie perfect op te pakken, zal een brug moeten worden geslagen tussen organisatievisie, de strategie en de hulpmiddelen die binnen de operatie gebruikt worden. Deze brug resulteert vervolgens in operationele aandacht voor gedrag en kennis. Aandacht voor het gedrag richt zich met name op communicatieve vaardigheden en inzicht in de mens. Begrip van menselijke processen is uiterst behulpzaam bij het bereiken van het gewenste resultaat als er contact is tussen u en de klant. De kenniscomponent richt zich vooral op het effectief en efficiënt toepassen van diverse (ICT-) hulpmiddelen.

Het organisatorische vraagstuk draait dan ook om het creëren van het juiste klimaat voor de medewerkers, zodat de klant optimaal geholpen kan worden en waarbij de klant dat ook als zodanig ervaart. Met andere woorden, er wordt een CRM climate control ontwikkeld met vijf bedieningsvariabelen.

3. Een praktijkvoorbeeld

Een voorbeeld van een organisatie die volgens het principe van deze vijf eigenschappen werkt, is een autolease bedrijf uit het noorden van het land. Dit bedrijf is enkele jaren geleden begonnen met de implementatie van CRM. CRM is ingebed in de visie en strategie, waardoor continu aandacht blijft bestaan voor de toegevoegde waarde van CRM voor het bedrijf.

Organisatorisch zijn alle functies binnen het bedrijf uitgewerkt in concrete, bij elkaar passende taken. De diverse functies en rollen zijn op elkaar afgestemd zodat overdracht van informatie van de ene persoon aan de andere op de vastgestelde wijze plaatsvindt. Feitelijk is er een logistiek proces omtrent informatie ontwikkeld en ingericht. De verschillende medewerkers, front office en back office, worden voorzien van die informatie die ze iedere dag nodig hebben bij het uitoefenen van hun functie. De verwerking van nieuwe informatie is gestructureerd, zodat geen vertraging kan optreden. Uiteraard is daarbij rekening gehouden met flexibiliteit.

De rolverdeling en de verantwoordelijkheden en bevoegdheden die daarbij horen zijn duidelijk. De medewerkers hebben een duidelijke taakomschrijving, waarbij de mens bij de taak is gezocht en niet andersom. Het takenpakket is zodanig vastgesteld, dat de medewerker een realistisch uitgangspunt heeft om de klanten zo goed mogelijk te woord te kunnen staan, waardoor de klant zo min mogelijk last heeft van lange wachttijden. Een praktisch voorbeeld hiervan is het feit dat er een interne afspraak is dat klanten niet worden doorverbonden. Dit om te voorkomen dat een klant het gehele bedrijf doorgaat en zijn vraag enkele malen moet stellen. Degene die de telefoon aanneemt zorgt ervoor dat óf de vraag wordt beantwoord óf de juiste medewerker de klant terugbelt met het antwoord.

Uiteraard stuit men ook wel eens op onvoorziene omstandigheden, maar de duidelijke rolverdeling zorgt in ieder geval voor een adequate oplossing.
Voor de klant is duidelijk met wie men, afhankelijk van de vraag, contact moet opnemen. Er is een vangnet voor die gevallen waar het niet direct duidelijk is. Binnen de organisatie is bij iedereen bekend welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden de medewerkers hebben. Daarnaast is voor iedereen duidelijk wat er van hem of haar verwacht wordt.

Op ICT-vlak heeft men een geïntegreerd systeem in gebruik, waarmee de primaire CRM-behoefte is afgedekt. Met andere woorden, niet alles is tot in de kleinste functionele details geautomatiseerd, maar het primaire proces wordt volledig ondersteund. Alle uitzonderingen op dat primaire proces worden door de organisatie opgevangen. Hierdoor ontstaat aandacht voor een organisatie die in dienst staat van de klant, en geen onevenredige hoeveelheid aandacht voor de ICT binnen het bedrijf. De systemen worden gebruikt waarvoor ze bedoeld zijn. De informatie wordt geïntegreerd aangeboden, afhankelijk van het proces. De gehele stroom output, zoals offertes, leasecontracten, besteldocumenten voor dealers e.d. is een automatische output van het logistieke informatieproces.

Belangrijke resultaten naar aanleiding van de implementatie van een CRM-systeem voor het bedrijf, zijn de zeer tevreden en loyale klanten, het uitermate goede imago van het bedrijf en een hoge productiviteit per medewerker. Ondanks de forse groei in wagenpark zijn de kosten beperkt toegenomen.

Deze wetenschap heeft men gekregen door regelmatig klanten en medewerkers aan een tevredenheidsonderzoek te laten meewerken. De onderzoeksitems zijn vastgesteld door klanten en ex-klanten. Vervolgens is een variant voor klanten en voor medewerkers ontwikkeld en heeft men een intern en extern onderzoek laten doen. De response op het externe onderzoek door deze aanpak ligt rond 40%.

De inmiddels uitgevoerde externe onderzoeken laten zien dat ruim 90% van de responderende klanten tevreden is en dat daarvan meer dan 98% van de klanten een cijfer geven dat 7 of hoger ligt (op een schaal van 1:10). Hierbij is gekeken naar aspecten als betrouwbaarheid, inlevingsvermogen, responsiviteit en zorgzaamheid. Een opvallend gegeven in het onderzoek is de score op de vraag of klanten het bedrijf aanbevelen bij collega bedrijven. 81% van de respondenten geeft aan dat te doen. Verder geeft 95% van de respondenten aan dat ze zich als loyale klant zien.

Het interne onderzoek wordt uitgevoerd onder de medewerkers. Zij krijgen voor het overgrote deel dezelfde vragen voorgeschoteld. Het motto is: enthousiaste en tevreden medewerkers stralen dit uit op klanten.

Voordat de onderzoeken werden gedaan was het verloop in klanten met een klein wagenpark circa 70%. Door de aandacht voor de medewerkers en de klanten te intensiveren is het verloop in dat segment teruggelopen naar 15%. Dit is vooral te danken aan de consequente manier van afhandelen van alle contacten met klanten.

Klantenonderzoek loont. Zeker als de onderzoeksonderwerpen worden samengesteld door de klanten zelf. Hierdoor weet men wat de klanten belangrijk vinden en daardoor zijn de klanten ook bereid hierover hun mening te geven. Een zeer belangrijke succesfactor hierbij is dat ze vrijwel hetzelfde onderzoek doen vanuit de medewerkers. Hierdoor is men in staat vast te stellen of de interne en externe beleving gelijk is of verschillen vertoont. Een goed voorbeeld hiervan is dat de medewerkers het vervelend vonden voor een klant, dat een klant een half uur moest wachten alvorens een offerte gefaxed kon worden. Een oplossing was wel voorhanden, echter dat zou gepaard gaan met de nodige investeringen in de ICT infrastructuur. Uit het externe onderzoek bleek, dat de klant al gelukkig was indien de offerte na een dag werd ontvangen. De winst van deze kennis betreft de besparing ten aanzien van de investering en de klanten en medewerkers hadden nu dezelfde verwachtingen.

Op basis van de antwoorden uit het klantenonderzoek heeft men het primaire proces ("zorgen dat de auto rijdt") goed onder controle. De focus hierop heeft ook een keerzijde, omdat daardoor minder aandacht wordt geschonken aan zaken die niet direct het primaire proces raken. Voorbeelden hiervan zijn de bereikbaarheid buiten kantooruren en de manier waarop een klant buiten kantooruren wordt geholpen. Verder blijkt uit het klantenonderzoek dat het afhandelen van schade en informeren bij afwijkingen op het contract verbeterd kan worden. Het goede van deze wetenschap is, dat er gericht op geanticipeerd kan worden. In het algemeen blijft het natuurlijk altijd belangrijk om alert te zijn op de dagelijkse gang van zaken. CRM is een manier van doen, en is dus ook nooit klaar. Ook in dit geval wordt continu aan de verbeterpunten gewerkt.

Het bedrijf is erin geslaagd de vijf eigenschappen goed in zijn strategie op te nemen en laat daardoor een duidelijke koers aan de markt zien. Zie ook ' CRM vanaf vandaag.

4. Conclusies

De algemeen directeur omschrijft de toegevoegde waarde van CRM als volgt:

"Wij, als middelgrote speler in de autoleasemarkt, hebben in de afgelopen jaren mede dankzij zorgvuldige toepassing van CRM een bovengemiddelde marktgroei (groei Noord Lease 15-20%; marktgroei 8-10%) gerealiseerd met behoud van rendement. Dit resultaat is tot stand gebracht in een markt waar sprake is van verdringing en daaruit volgend prijsdumping.

In het bedrijf sturen wij actief op de vijf eigenschappen en meten zowel bij klant als medewerker het resultaat. Het inzetten van een voor ons passende CRM strategie heeft ons bewust gemaakt van het feit, dat kwaliteit in dienstverlening niet procedurematig is in te regelen,maar dat het zowel op organisatieniveau als bij de individuele medewerker een mentaal proces dient te zijn. De ervaring leert dat, indien CRM als vertrekpunt voor beleid dient, groei kwalitatief beheersbaar blijft. Het is voor ons vanzelfsprekend dat nieuwe ontwikkelingen op het gebied van interactieve communicatie (o.a. internet) door ons als welkome aanvulling op bestaand klantcontact worden beschouwd."

Kortom, de vijf eigenschappen vormen de bedieningsknoppen van uw CRM climate control. De mening van uw klanten, de organisatie van uw onderneming en de rol van uw medewerkers zijn bepalend voor het succes van een CRM-strategie. Een duidelijke CRM-strategie in combinatie met een passende vertaling naar de vijf genoemde eigenschappen levert de beste garantie op voor uw continuïteit. Uw klanten zullen het waarderen.

Dit artikel downloaden

In de rubriek
' CRM strategie en aanpak '
vindt u meer artikelen over dit onderwerp.